В условиях усиливающейся гонки искусственного интеллекта технологические компании планируют увеличить инвестиции в ИИ до 300 миллиардов долларов к 2025 году. Руководители всех отраслей соревнуются не столько за первенство в достижениях ИИ, сколько стремятся избежать отставания. Эта тенденция внедрения ИИ поверх существующих систем без учета необходимых структурных изменений раскрывает неудобную истину: большинство компаний не имеют культуры, способной обеспечить эффективную работу искусственного интеллекта.
Неготовность корпоративной культуры к трансформации ИИ
На любом отчетном собрании вы, скорее всего, услышите, как руководители рассказывают о том, что ставка на ИИ повысит эффективность, обеспечит рост и инновации. Однако вы вряд ли услышите о том, как эти лидеры уделяют внимание трансформационным изменениям культуры, которые должны произойти в продуктовых, инженерных и технических командах для полного раскрытия потенциала ИИ. Сломанная технологическая культура находится в центре трансформации ИИ, и без ее исправления масштабные инвестиции организаций в автоматизацию и интеллект обречены на провал.
Жесткие иерархии, громоздкие процессы и лидерство, ориентированное на контроль, а не на творчество, подавляют гибкость, которую требует ИИ. Лишь немногие организации действительно оценивают структуры и модели лидерства, определяющие успех или неудачу инвестиций в ИИ. Те, кто стал свидетелем развития интернета и SaaS-решений, знают, как быстро могут меняться целые отрасли. Компании, которые заблаговременно пересмотрят свою технологическую культуру до того, как их принудит к этому ИИ, определят следующее десятилетие инноваций и лидерства на рынке.
Основные проблемы технологической культуры
Существует три основные проблемы, затрудняющие для организаций развитие эффективной технологической культуры:
1. Измерение результатов, а не влияния
Чрезмерная фиксация на производительности привела к дефициту креативности в инженерных и продуктовых командах. Поскольку компании продолжают работать в структуре командования сверху вниз, они подавляют гибкость и адаптивность, необходимые для инноваций в области ИИ. Жесткие метрики успеха, не оставляющие места для экспериментов, затрудняют способность технических команд осуществлять значимые изменения.
2. Менеджеры теряют строительное мышление
Продвижение по карьерной лестнице — стремление многих. Но в погоне за вертикальной мобильностью слишком многие менеджеры теряют тот созидательный образ мышления, который выдвинул их на текущую позицию, и вместо этого добавляют ненужные уровни принятия решений. Менеджеры должны строить и внедрять инновации вместе со своими подчиненными, чтобы устранить необходимость преодолевать многочисленные слои одобрений.
3. Лидеры играют в защите вместо нападения
В гонке за то, чтобы не оказаться последними, лидеры, стремящиеся инвестировать в ИИ, сосредотачиваются на внедрении технологии поверх существующих решений, а не на создании нативных для ИИ решений с нуля. Результатом такой оборонительной позиции становятся фрагментарные усилия по автоматизации, которые фундаментально не меняют бизнес-результаты.
Культурная трансформация для успешного внедрения ИИ
Вложение средств в развитие и внедрение ИИ не решит базовые проблемы, препятствующие настоящей скорости, эффективности и инновациям среди технических специалистов. Культуру необходимо разобрать до основания и перестроить вокруг новых моделей и норм, которые формирует ИИ. Вот как это выглядит на практике:
Поощрение постоянных экспериментов
Инновации — это постоянный образ мышления, к которому следует относиться соответственно. Их нельзя создать в зале заседаний; они должны взращиваться и развиваться на местах, где инженеры и продуктовые команды решают проблемы. Переход к ежемесячным или ежеквартальным дням инноваций создаёт больше пространства для экспериментов. Результат? Больше идей, более быстрая итерация и культура, которая поощряет всех мыслить и строить смело.
Замена менеджеров строителями
Переход от традиционного управленческого подхода к тому, который отдает приоритет созданию, решению проблем и выполнению задач. Смещение к мышлению, ориентированному на создателя, открывает новые уровни исполнения. Команды создают решения на базе ИИ за недели, а не месяцы.
Реструктуризация команд для ускорения работы
Необходимо содействовать межфункциональному сотрудничеству, создавая небольшие, сфокусированные команды с четкими целями. «Идеальная организация» часто создает идеальные барьеры. Реструктуризация в фокусированные, кросс-функциональные команды с полной ответственностью — объединение продукта, дизайна, разработки и QA в единый поток — устраняет узкие места и заряжает инновации скоростью и ясностью.
Переосмысление интеграции ИИ
Традиционные модели жизненного цикла разработки программного обеспечения пересматриваются. С генеративным ИИ циклы разработки сокращаются. Необходимо расширять возможности команд с помощью автоматизации и интеллектуальной аналитики, которые были бы простыми в использовании, безопасными и широко применяемыми для ускорения более точных инноваций. Если вы хотите подробнее узнать о том, как создать своего умного AI агента и настроить его для решения конкретных бизнес-задач, стоит обратиться к специализированным курсам.
Принятие возрастного разнообразия
Следует признать сильные стороны межпоколенческого сотрудничества. Объединив инженеров поколения Z — цифровых аборигенов — с опытными технологами, можно сочетать свежие перспективы с глубокими экспертными знаниями. Это сотрудничество между поколениями переопределяет подходы к ИИ, решению проблем и лидерству.
Успех в экономике ИИ
Организации, которые не адаптируются, рискуют устареть. Особенно это касается тех, кто работал в последние десятилетия и воочию видел, как интернет или услуги по требованию навсегда изменили ландшафт традиционного бизнеса.
Настоящая трансформация — это не просто внедрение новых технологий. Речь идет об изменении мышления, разрушении устаревших структур и создании культуры, в которой процветают инновации. Бизнес должен активно создавать среду, которая наделяет полномочиями ориентированных на будущее лидеров и воспитывает рабочую силу из строителей, а не просто менеджеров. Необходимо создавать пространства, где процветают разнообразные перспективы, поощряются эксперименты, а скорость и адаптируемость определяют принятие решений. В эпоху ИИ успеха добьются те организации, которые наделяют полномочиями созидателей, принимают перемены и позволяют культуре указывать путь.